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Potentiel TI : une approche de gestion adaptative ou rigide?

25 novembre 2010

Approche de gestion TI

La question est lancée : devez-vous privilégier une approche de gestion basée sur la flexibilité d’adaptation à différents contextes d’affaires ou devez-vous opter pour une approche axée sur l’optimisation de processus stratégiques stables et prédéfinis?

Mon billet précédent « L’illusion de la performance » attaquait l’angle perceptuel de la performance. Un éclairage sur des dogmes courants de gestion qui peuvent facilement s’écrouler à la découverte des mouvances fondamentales contribuant réellement à un succès d’affaires.

Je vous amène maintenant dans une perspective terrain de la performance, soit la performance comme résultat d’une approche mécanique de la gestion. La performance méthodologique qui participe, mais qui ne conduit pas nécessairement à l’établissement progressif d’un succès d’affaires.

Je me réfère à un récent article récent du magazine Direction Informatique titré « Les TI rapportent, mais gare aux usages contreproductifs » de Anne-Marie Croteau, François Bergeron et Louis Raymond. Leur article fait mention, en introduction, d’un débat lancé en mai 2003 par Nicholas Carr, un éditeur de la célèbre Havard Business Review avec son article « IT doesn’t matter ». Mentionnons que M. Carr avait extrait cet article d’une réflexion plus poussée dans son livre « Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage ».

Mon intérêt ici n’est pas de démontrer ou de remettre en question la raison d’être, le levier réel, des TI comme outils de croissance et de développement corporatif. Je serais très mal placé, avouons-le.

Néanmoins, je trouve fort intéressante l’idée de poser la question « Does IT Matter? » et de porter cette question dans la perspective des contextes d’affaires propices à l’éclosion de la performance par le biais des TI.

Sous cet angle, le levier potentiel de croissance, ou le potentiel de levier additionnel, devrais-je dire, peut s’évaluer sur la base de trois axes d’analyse:

  • Le degré de culture à l’innovation
  • Le degré d’assimilation des TI par les processus d’affaires
  • Le degré d’intégration des processus d’affaires

Ces trois axes forment un cube d’analyse que j’appellerais le « Cube de potentiel TI ». Si l'on imagine une évaluation de chaque axe sur une échelle de 1 à 10, on comprend que selon l’entreprise, le cube peut prendre différentes dimensions et différentes formes… On parlerait d’hexaèdres pour utiliser le bon terme.

D’autre part, on peut également déduire que certaines formes de cubes correspondraient davantage à une situation de performance optimale et que d’autres formes seraient totalement à éviter.

Ce qui est intéressant à la lumière des opinions consultées, c’est qu’il est plausible de penser que le cube optimal pour une entreprise donnée n’est pas nécessairement optimal pour une autre entreprise. Voyons un peu pourquoi en rappelant les grands principes clés sous-jacents à chacun des axes :

Degré d’innovation

Plus la culture d’innovation est forte chez une entreprise, plus les TI sont susceptibles de générer de la performance et d’appuyer la croissance.

Une créativité constante mise au service de la recherche de l’approche optimale d’exploitation d’une technologie donnée relativement à un processus d’affaires donné augmente automatiquement le levier potentiel de l’outil technologique.

Bien que simpliste, cette prise de conscience est rarement présente dans les projets d’introduction de technologies. L’outil est trop fréquemment implanté dans ses caractéristiques les plus usuelles sans nécessairement chercher les « plus » qui pourraient faire une différence positive substantielle.

Degré d’assimilation

Plus les TI sont imbriqués, fusionnés étroitement avec les processus d’affaires, plus ils sont susceptibles de générer un gain de productivité pour permettre à l’entreprise de performer davantage.

Cependant, tout changement technologique, évolution technologique, est également susceptible de ralentir davantage et de générer des pertes de productivité parce qu’il est beaucoup plus perturbateur au niveau des processus.

Degré d’intégration des processus

Le degré d’intégration des processus doit être modulé en fonction de la nature des activités de l’entreprise et plus particulièrement, en fonction de la capacité d’adaptation stratégique préconisée pour optimiser le développement commercial de l’entreprise dans son marché.

Plus l’automatisme, vu dans une vision de travail à la chaîne, est un objectif stratégique pour une question de réduction des coûts, plus l’intégration des processus s’avère une voie de choix.

Plus la flexibilité d’intervention et la capacité d’adaptation deviennent la pierre angulaire de la compétitivité face à la concurrence, plus il devient difficile d’extraire des gains de productivité marquants d’une intégration globale des processus.

Le degré d’intégration optimal des processus a donc beaucoup à voir avec les meilleures pratiques d’affaires d’une industrie donnée et les contraintes de gestion imposées par le positionnement de produit choisi par l’entreprise.

D’autre part, notez que le choix final de la meilleure stratégie à prendre peut être différent, tout dépendant si vous vous placez au niveau « micro opérationnel », par exemple au stade de la production, ou « macro opérationnelle », c’est-à-dire dans une vision globale d’intégration de tous les processus de l’entreprise. En fait, une réflexion similaire peut donc se faire par pôle opérationnel.

En conclusion, si une culture d’innovation forte demeure un terreau fertile pour l’optimisation des TI dans votre entreprise, il est extrêmement important de revenir constamment, dans un premier temps, aux meilleures façons de faire, celles de votre industrie, mais surtout aussi aux approches qui ont contribué à votre pérennité actuelle.

Par la suite, en symbiose avec une bonne connaissance de la dynamique entre vos pôles opérationnels, il vous reste à identifier la capacité d’adaptation requise de votre entreprise, la variabilité opérationnelle de vos processus clés, pour avoir en main les éléments de base entrant dans l’élaboration de votre stratégie TI personnalisée et optimale.

 

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