Blogue de gestion et études de cas

Je lisais récemment un article du magazine « Direction informatique » titré « Implanter les TI avec succès: tenir compte du facteur humain » qui ramenait à l’une la perspective des enjeux humains dans le cadre d’un projet de TI.

Avec l’effervescence constante entourant l’évolution des TI, une effervescence souvent tournée principalement vers la nouveauté et l’avancée technologique, cet article s’avère un rappel important, la lumière du phare que le gestionnaire de TI ne doit pas perdre de vue s’il souhaite se rendre à destination…la bonne et en temps.

Je joins donc mon expérience de terrain aux auteurs de l’article à l’effet que le facteur humain est effectivement un élément clé à intégrer rapidement en amont de la gestion de tout projet de TI pour accroître ses probabilités de succès.

Plusieurs questions complémentaires me viennent immédiatement à l’esprit « Peut-on quantifier en amont l’impact relatif du facteur humain? », « Comment peut-on le gérer et en minimiser l’impact? ». Dans ce premier billet, je me limiterai à participer à la prise de conscience de l’importance du phénomène.

Si le thème sonne un peu le réchauffé, les statistiques effroyables qui jonchent la route des projets de TI nous rappellent tout le contraire. En effet, si on se fie à différentes statistiques récentes telles que l’étude « CHAOS 2009 » du Standish Group, nous sommes toujours dans une zone, n’ayons pas peur des mots, décourageante.

En fixant les caractéristiques générales d’un projet à succès de la manière suivante :

• Un système final qui répond aux besoins fonctionnels définis à la planification initiale
• Un projet qui se termine dans le délai prévu
• Un projet qui se termine à l’intérieur du budget prévu

Cette étude cite qu’un tiers (33 %) seulement des projets seraient reconnus comme de réels succès en 2009. Pire, les dépassements de coûts pour les projets à problèmes pourraient se situer dans un intervalle de 100% à 200% ! Pensez aux deniers publics investis, vos impôts, dans des projets TI d’envergure. Je suis sûr que vous en avez des frissons.

Je vous propose de consulter le blogue de Frederic Casagrande « Lost in Chaos » pour une représentation graphique des résultats sommaires de l’étude en question. Le deuxième graphique présente une inquiétante stabilité des résultats depuis 1994.

Des chiffres encore des chiffres, mais finalement où est le lien avec l’humain? Arrêtez-vous simplement à la première caractéristique énoncée plus haut « un système final qui répond aux besoins fonctionnels » et un premier lien vous frappe de plein fouet.

Comment un système informatique peut-il ne pas répondre aux besoins fonctionnels d’utilisateurs finaux pour lesquels le projet de TI a été mis spécifiquement en place et desquels ont été identifiés et définis les besoins? C’est un pur illogisme.

Sans vouloir réduire et élaguer l’importance de bonnes méthodologies de gestion de projets, comme pourrait me le rappeler le PMI, je crois que de poser la question ici est y répondre : les usagers finaux ne sont tout simplement pas suffisamment et constamment imbriqués dans le processus de gestion et de développement du projet TI. Pourtant, tout le monde est pour la vertu.

C’est ici que nous revenons à un des éléments critiques soulevés par les auteurs de l’article de Direction Informatique : l’engagement de la direction.

Encore une fois me direz-vous, où est l’erreur? Les entreprises qui décident d’investir dans un projet TI mobilisateur le font parce qu’elles y croient fermement en termes de levier indispensable de leur stratégie de développement? … Et bien je ne pense pas qu’elles y croient réellement, ou si elles le font, elles ne le font pas toujours avec un engagement senti, appuyé et exprimé quotidiennement aux usagers finaux.

Le problème de fond, c’est que la direction de trop d’organisations aborde encore aujourd’hui l’investissement dans d’un projet de TI comme une simple acquisition d’équipements informatiques. Désolé de vous surprendre s’il y a lieu, mais aborder un projet de TI sur la base d’un investissement dans une infrastructure technologique, c’est vous acheter un marteau en tenant pour acquis que la maison vient automatiquement en bonus.

Et pour en remettre sur l’engagement actif de la direction, je fais un détour par les nouvelles approches de développement de systèmes qualifiés de « méthodes agiles » qui visent, entre autres, à rapprocher l’usager final du processus de développement pour garantir une qualité accrue du livrable dans la perspective de ses attentes initiales. Ce qui est très bien. Je ne peux évidemment pas être contre l’idée que je défends.

Toutefois, il y a encore quelques épines ici si l'on se limite, par exemple, uniquement à ce principe d’interaction rapprochée qui nous permet de militer encore plus pour une prise en charge proactive et robuste du projet de TI par la direction. Entre autres :

• Qu’arrive-t-il si les usagers finaux ne sont pas intéressés à communiquer leurs attentes ou si, plus usuel, ce sont toujours les mêmes usagers qui interviennent et imposent leur opinion?
• Doit-on permettre l’émergence de nouvelles orientations de projet découlant du flux continuel de demandes d’ajustement et d’améliorations des usagers finaux pour se retrouver éventuellement avec des caractéristiques fonctionnelles non essentielles sur le plan stratégique ?

La liberté d’expression dans un contexte amplifié d’interaction peut effectivement alimenter un dérapage. Par conséquent, une gestion de projet agile non cadrée en fonction d’orientations stratégiques et d’interventions corporatives précises est susceptible de déboucher sur un système informatique qui répondra aux besoins des usagers finaux, mais pas nécessairement dans le délai prévu, dans le budget prévu et qui ne se logera pas nécessairement à l’intérieur des objectifs stratégiques initiaux de l’entreprise.

En conclusion, les communications humaines représentent une variable plus sensible que toute technologie prévue dans un projet de TI. J’inviterais donc tous les dirigeants qui préparent un projet de TI dans leur entreprise, à aborder la planification de leur projet en accentuant l’emphase et l’effort de gestion relatif à l’aspect humain. Comme règle du pouce pour le moment, je suggèrerais de doubler l’effort que vous croyez initialement suffisant. Je reviendrai sur des paramètres et des suggestions méthodologiques pour maximiser les chances de succès de vos projets de TI.

Il ne me reste qu’à vous faire part du sentiment de fébrilité qui m’habite, encore aujourd’hui, face aux défis complexes que représente l’implantation de projets de TI en gestion d’entreprise. Le type de projet qui marie les technologies de pointe, la gestion opérationnelle et l’humain, trois spécialités aux antipodes.

Cette trinité n’est peut-être pas étrangère au faible taux de réussite historique que le domaine connaît jusqu’à maintenant. Mais, en même temps, tout reste à faire!