Blogue de gestion et études de cas

Mon expérience m’a amené à constater que les gestionnaires d’entreprise qui font face à des problématiques d’affaires confondent trop souvent l’outil de gestion à la solution.

Sans négliger le rôle de l’outil technologique dans la résolution d’une problématique de gestion opérationnelle, il faut tout de même être au fait de certains principes de base pour éviter d’amplifier une problématique plutôt que de la résoudre.

L’analogie la plus simple provient d’une expérience personnelle: ''Je ne suis pas un rénovateur très habile, chacun son domaine, et on m’a glorifié d’une scie à onglets particulièrement performante en cadeau''.

Entre scier manuellement une planche et utiliser ma nouvelle scie à onglets, il y a une différence d’efficacité opérationnelle que même le mot « énorme » ne réussit pas à bien imager.

Mais voici; si je prends la mauvaise mesure de coupe au départ, vous comprendrez que j’obtiendrai le mauvais résultat dans les deux cas, quel que soit l’outil, donc la mauvaise longueur de planche.

Il y a donc dans cet exemple simpliste un premier constat, difficile pour l’égo, mais bien réel. Il faut d’abord « savoir faire », donc posséder l’expertise nécessaire, pour bien analyser un contexte d’affaires, et avoir un objectif à atteindre avant de se lancer dans l’optimisation d’un processus par le biais d’un nouvel outil technologique. Sinon, il peut y avoir dérapage.

D’autre part, avez-vous remarqué dans mon exemple qu’en plus de me trouver avec une planche de la mauvaise longueur, soit inutilisable, j’ai aussi obtenu un mauvais résultat… plus rapidement?

Mon point ici est que si, avant l’introduction d’un outil d’optimisation, le processus d’affaires en place est déficient, vous allez savoir plus rapidement combien vous êtes un mauvais opérateur ou gestionnaire, car dans une période équivalente, vous allez générer beaucoup plus de mauvais résultats qu’auparavant! Heureusement que de manière générale, nous apprenons tous de nos erreurs et que nous corrigeons rapidement le tir.

Par conséquent, deuxième constat opérationnel plus subtil et plus pervers : un outil de pointe très performant est susceptible d’amplifier les déficiences opérationnelles d’un processus à un point tel que vous aurez l’impression qu’il génère carrément plus de problèmes qu’il en résout.

Ainsi, au risque de m’attirer les foudres des technofreaks sectaires, avant de vous jeter corps et âme sur la toute nouvelle technologie de pointe qui révolutionne toutes les façons de penser et d’opérer et qui vous propulsera au firmament des leaders, ma suggestion serait de bien revoir les façons de faire, c'est-à-dire les processus d’affaires, qui seront touchées par l’introduction de ladite techno. Vous pourrez ainsi vous assurer qu’ils sont au moins appuyés sur des références minimales d’efficacité, s'ils n'en sont pas optimaux. En passant, ne négligez pas le facteur humain.

Et ne faites pas l’erreur classique de penser que vous n’avez pas d’autres choix que de mouler vos façons de faire à celles imposées par une technologie, tellement révolutionnaire et nouvelle qu’à priori, il était impossible pour vous d’opérer d’une telle façon.

Car alors, vous transformez « l’outil » en « solution ».

Vous êtes alors sur une voie dangereuse où le succès de votre projet d’optimisation est fortement lié à l’improvisation de gestion et aux probabilités que l’outil impose des façons de faire qui sont, tout à fait par hasard, en ligne avec la nature de votre secteur et le caractère novateur de votre vision d’affaires.

Ne remettez pas les décisions sur vos façons de faire dans les mains des technologues. Utilisez plutôt leur expertise pour voir comment votre organisation pourrait être plus efficace, plus productive et, par conséquent, plus concurrentielle.

Enfin, je dois me confesser et avouer ma faiblesse marquée pour toute nouvelle technologie. Il ne se passe pas vraiment une journée sans que j’analyse la possibilité d’être plus performant sur l’opérationnelle grâce une technologie émergente susceptible de supporter entièrement ma vision.