Blogue de gestion et études de cas

Tout le monde connaît la théorie, tout le monde sait quoi faire, mais le sujet est constamment ramené sur la table lors de déploiement de projets TI.

Avez-vous déjà eu l'impression que l'on vous disait n'importe quoi face une prérogative simple dans le déroulement d'un projet? Qu'on vous servait des commentaires illogiques vis-à-vis votre démarche structurée? Des commentaires qui n'étaient pas axés fondamentalement sur une dynamique constructive et d'avancement du projet? Si oui, rassurez-vous, vous n'êtes pas seul gestionnaire à rencontrer cette situation.

Notre expérience de spécialistes ERP nous conduit invariablement au constat suivant: les enjeux du chargé de projet ERP se composent minimalement à 50% d'aspects psychologiques (gestion du changement), la proportion restante s'adressant aux enjeux opérationnels (processus).

Le phénomène est connu depuis longtemps: la résistance aux changements.

Pour bien cibler ce dont nous parlons ici, notez que toute personne a le droit à l'erreur. Constater qu'on s'est trompé et s'ajuster en conséquence ne constitue pas de la résistance aux changements. Il s'agit simplement de la gestion de projet courante.

De plus, il n'est pas de l'objectif de revenir sur les symptômes de la résistance au changement (référence à l'image ci-dessus) mais bien de mettre en évidence les causes fondamentales du phénomène.

Une bonne compréhension des dynamiques psychologique qui lui sont liées vous permettra de définir une approche de déploiement qui en réduit les impacts. Le déploiement de vos projets TI n'en deviendra que plus optimal sur le plan des coûts et des délais de livraison.

L’humain, l’humain…encore l’humain

Plusieurs sont convaincus de la supériorité absolue de l’homme sur les animaux. Pourtant nous partageons des points communs non négligeables avec nos amis. Pensons simplement à la peur qui est liée de près à l’instinct de survie.

La psychologie de l’homme est complexe. À ce sujet, je vous invite à prendre connaissance de la fameuse pyramide des besoins de Maslow à titre de référence de base.

 

Pour demeurer terrain, dans un premier temps tentons de définir le processus de création, de la naissance progressive de la résistance au changement. À cette fin, je vous propose la réflexion suivante:

• Tout être humain a besoin d’un sens, de se sentir utile, c’est une question de bien-être mental, donc de survie.
• Se sentir utile, voir un sens dans notre travail, vient habituellement avec le sentiment de compétence.
• Or ne pas savoir quoi dire ou quoi faire déclenche un sentiment d'incompétence.
• Personne ne peut accepter de ne pas être bon, de se sentir incompétent et inutile sur une longue période.
• Les conséquences envisagées de son incompétence, telle que possiblement perdre son emploi ou son pouvoir, génèrent de l’incertitude.
• Or l’incertitude face à l’inconnue, la nouvelle technologie, la nouvelle façon de faire, génère la peur.
• Une peur intense déclenche des comportements défensifs ou agressifs.
• Une personne qui a peur cherche à supprimer les stimulus qui causent son malaise (question de survie).
• Le réflexe devient davantage instinctif et émotionnel que cartésien, les réactions, les gestes deviennent alors incohérents.
• On constate alors un phénomène de résistance aiguë.

Prenez ce schème de réflexion et appliquez-le à vos problématiques de résistance dans des projets en cours. Il est fort probable que vous arriviez en fin de course à l'identification d'une composante de "peur" chez la ou les ressources les plus problématiques.

Peur de décevoir, peur de ne pas être à la hauteur, peur d'être vu comme incompétent, peur de dire qu'on n'avait pas compris, peur de perdre du pouvoir et de la crédibilité, etc. Voilà un ensemble de raisons qui peuvent être exprimées.

Une personne qui se retrouve dans une situation de grande incertitude, ou de peur, peut vivre ce qui est appelé un phénomène de dissonance cognitive. Il s'agit du comportement d'une personne qui va à l'encontre de ce qu'elle exprime. Par exemple, le fait de poser des gestes en contradiction avec une pensée confirmée en rencontre de gestion de projet. Une réaction illogique...en apparence.

Ce ne sont pas toutes les personnes qui automatiquement entrent dans un phénomène de dissonance cognitive dans une situation de grande incertitude. La chose dépend de plusieurs facteurs, dont la confiance en soi présente au départ.

Mais quand le phénomène apparait, il s'agit de situations plus complexes à gérer et qui nécessitent plus de doigté. Il importe donc de comprendre ce qui se passe à la base chez les intervenants concernés.

Je vous propose de lier ce morceau du casse-tête à la théorie du cerveau triunique, un cerveau en trois couches héritées de l'évolution progressive de l'homme.

Contesté par certains scientifiques, ce modèle me permet d'introduire la suprématie de réaction par l'instinct, par l'émotion et non par le rationnel de l'être humain lorsqu'il  vie un sentiment de peur important.

La clé ici est de comprendre qu'il y a une hiérarchisation dans la couche qui contrôle le comportement d'un être humain selon la situation vécue. Exemple, vous êtes affamé, l'instinct prendra le dessus. Vous vivez une grande peine, inutile de vous dire de vous prendre en main et d'être logique, c'est le limbique et l'émotion qui dictent votre comportement.

En résumé, lorsqu'une personne est incertaine, insécure et qu'elle a peur, ce n'est plus le rationnel, la logique cartésienne qui dirige. Ce sont l'instinct et l'émotion qui dictent alors ses gestes et ses paroles, d'où les réactions illogiques perçues parfois en tant que gestionnaire de projets.

Comment tenir compte de cette dynamique en gestion de projets?

Les explications théoriques précédentes étaient nécessaires pour appuyer mes recommandations au gestionnaire de projets qui fait face à des situations critiques de résistance aux changements. Voici mes suggestions:

• Prenez rapidement conscience que votre enjeu principal dans le déroulement du projet s'est déplacé d'un volet technique/opérationnel vers un volet psychologique. Développez-vous des trucs pour détecter rapidement que le cheminement du projet vient de basculer dans un autre univers, celui de l'émotion.

Exemple: En cas de doutes, augmentez la fréquence et réduisez la durée des rencontres. En ciblant des petites avancées pour chaque rencontre, vous constaterez beaucoup plus en amont qu'il y a une démobilisation d'une personne ou d'une équipe si les petites avancées en question ne se font pas.

• Ne vous acharnez pas à traiter une situation émotionnelle par une méthodologie cartésienne. N'utilisez pas un diagramme de Gantt ou de Pert pour insister sur des ajustements visant à résoudre un blocage. Ne parlez pas d'ingénierie de projet pour résoudre un enjeu humain.

Au moment où la problématique principale d'un projet se déplace du côté humain, travailler plutôt à comprendre les origines de la dissonance que vous mesurez. Il y a fort probablement des gens qui ont peur de quelque chose. Identifiez ces gens, identifiez l'origine de leurs craintes. Discutez avec eux, sans lien direct avec l'avancement du projet, mais plutôt sur ce qui les inquiète personnellement et les empêche de participer activement à une belle aventure. Au besoin dans les cas plus aigus, faites-vous appuyer par le département RH ou par un psychologue.

• Votre patience peut être très limitée en période de gestion intense et critique de projet. Vous pouvez devenir très rapidement frustré par un comportement illogique à vos yeux. Toutefois, restez calme et posé dans le ton que vous prenez avec le ou les intervenants concernés. Il faut comprendre que plus vous emprunterez un comportement agressif, dictatorial ou très pragmatique, plus vous confirmerez à votre interlocuteur qu'il a raison de se sentir incertain, d'avoir peur de quelque chose, quelque chose dont il n'a peut-être aucune idée d'ailleurs. Votre objectif n'est pas d'amplifier une problématique, mais bien de la résoudre.

• Si cela s'avère possible selon la nature et le stade du projet, utilisez les intervenants les plus problématiques pour les transformer en pivot opérationnel, en référence, pour en faire des leaders informels dans votre projet.

Les personnes offrant habituellement la plus grande résistance aux changements sont habituellement celles qui s'expriment davantage, les plus émotionnelles et extraverties, celles qui occupent souvent ou qui pourrait occuper un leadership informel au sein de leur équipe. La raison est simple: c'est leur leadership ou leur pouvoir qui peuvent être menacés par une nouvelle technologie ou une nouvelle façon de faire. En leur donnant la chance d'influencer le cheminement du projet, en leur donnant un pouvoir pertinent, ces acteurs se transforment souvent en véritable moteur à réaction qui propulse le projet en avant.

Comme je le réitère à chaque fois que je le peux, la technologie est un moyen et non une solution. La meilleure technologie au monde ne pourra pas améliorer la productivité de votre entreprise si votre équipe n'en a pas fait une appropriation maximale. Dans cette perceptive, la clé est de s'assurer de la participation positive de tous et, par conséquent, de traiter rapidement et efficacement tout enjeu de résistance susceptible d'apparaitre en cours de projet.

Bonne gestion.