Blogue de gestion et études de cas

 
La méthode de gestion Lean, qui fut formalisée dans les années 90 aux États-Unis, a d’abord vu le jour au Japon grâce au système de production Toyota (1962) pour l’industrie de l’automobile.

La philosophie Lean n’est en aucun cas synonyme de mécanique fixe; il s’agit plutôt d’une approche de gestion basée sur des principes simples ciblant l’accroissement de la productivité et qualité d’une entreprise.

Depuis quelques années, le concept a été adopté par plusieurs autres industries, dont, entre autres, les secteurs de la construction, de la santé et des services professionnels.

La migration de cette philosophie vers d’autres secteurs d’activité est associée fortement à trois principes de base les « Muda – Muri – Mura »:

• Le Muda: L’élimination de tout ce qui est sans valeur
• Le Muri: L'élimination des excès de tout type
• Le Mura: L'élimination des irrégularités d’application dans les processus

Le lien entre la gestion informatisée de vos opérations et les principes de la gestion « Lean » se trouve dans des caractéristiques essentielles chez votre solution et vos logiciels ERP exploités. Avant tout chose, approfondissons un peu chaque principe énoncé précédemment.

Le Muda – L’élimination du gaspillage

L’approche associe la notion de « gaspillage » à sept activités dites « classiques » de la gestion d’entreprise. Cela ne veut pas dire que ces sept activités sont automatiquement présentes dans votre entreprise :

• Le transport
• La gestion des stocks
• L’ergonomie du travail dans l’action
• L’attente ou délai dans le livrable (client ou fournisseur)
• La surproduction (volume de biens ou services)
• Le processus dans sa surspécialisation
• La non-qualité

Un cheminement vers une gestion « Lean » adressera en priorité le gaspillage et cherchera donc à identifier la plus grande source de gaspillage pour la traiter rapidement et efficacement.

Si cette source ne vous est pas déjà apparente ou que votre contexte organisationnel est complexe, la cartographie des chaines ou des flux de valeur (VSM – Value-Stream Mapping) est une méthodologie efficace qui peut vous appuyer dans l’identification des sources  principales à traiter en priorité.

Le Muri - L’élimination de l’excès

On peut comprendre par « excès » différents phénomènes de gestion tels que :

• Des équipements de travail surdimensionnés ou surspécialisés pour la tâche à accomplir
• Des ressources surqualifiées pour la tâche à accomplir
• Une pression excessive sur un horaire de travail bien au-delà des heures régulières
• Un rythme (volume, vitesse) de production qui va au-delà des spécifications des équipements en place

Dans les deux premiers exemples, on peut constater un lien assez fort avec la notion de « Muda » lorsqu’on aborde le phénomène sous l’angle inverse, soit de la sous-utilisation des ressources disponibles. On parle alors de gaspillage du « potentiel » des ressources disponibles dans l’entreprise dans la perspective de son nombre, de sa capacité et de son expertise.

Pour cette raison, on voit parfois apparaître la notion de « sous-utilisation des compétences » dans la case « Muda » dans la littérature.

Nos deux derniers exemples présentent toutefois les caractéristiques plus distinctives du « Muri » en termes d’effet négatif sur la création de valeur.

En apparence, travailler plus fort et fabriquer davantage vont naturellement de pair avec des notions tels que « faire plus de revenus », « faire plus de profits » ou « rendre plus de clients heureux ». Difficile de contredire un sens commun qui s’appuie sur du « 1+1 = 2 » dans le domaine cartésien.

Le gestionnaire expérimenté sait très bien qu’il peut être logique de vivre une surcharge de travail de façon temporaire, exemple pour livrer une commande importante. Toutefois, un rythme excédant substantiellement la capacité humaine et des équipements de l’entreprise sur une base continue conduira tôt ou tard potentiellement au désastre.

L’élimination systématique des excès est donc une approche axée plutôt sur une qualité continue optimale des biens et services produits par l’entreprise et non axé sur le volume qu’elle génère. Donc le « Muri » est une approche axée fondamentalement sur la satisfaction et la qualité de l’expérience Client. Une notion clé et stratégique du commerce du 21^e siècle.

On peut donc dire qu’il y a deux types d’excès détectables, mais très différents sur le plan du traitement :

• L’excès ponctuel qui peut être justifié sur le plan commercial, mais qui doit être surveillé de très près pour demeurer « ponctuel».
• L’excès systémique, soit celui qui s’est incrusté dans nos opérations et dans notre gestion quotidienne pour devenir une norme de travail. C’est ce type d’excès dont nous parlons lorsque nous abordons la notion de « Muri ».

Pour le gestionnaire qui pourrait avoir de la difficulté à identifier le « mauvais » excès dans son entreprise, voici une réflexion simple qui peut être soulevée fréquemment dans la vie quotidienne d’une entreprise :

« Est-ce que le fait de faire des heures supplémentaires ou de mettre en place de nouveaux outils de pointe est toujours synonyme pour vous de « bonne gestion », de gestion optimale, ou si parfois vous avez l’impression que les heures supplémentaires auraient pu être évitées en travaillant autrement et que le nouvel outil n’était pas essentiel finalement pour le levier de productivité recherché? »

Humm…si le gestionnaire en vous n’a jamais vécu un malaise en approuvant des heures supplémentaires à répétition, je vous lève mon chapeau!

Ici le « Muri » se lie donc de près avec le concept de gestion proactive versus une gestion réactive. Un autre sujet intéressant à explorer éventuellement.

Le Mura - La variabilité dans l’application des processus

En bref, si vous avez éliminé le gaspillage (Muda) et les excès (Muri) et bien…il ne vous reste plus qu’à travailler comme il faut.

Le « Mura » cible donc la notion de constance dans l’application des bonnes façons de faire de manière à contrôler et rendre prévisible le comportement de votre machine de gestion, soit votre entreprise.

Ici nous cherchons à optimiser le débit et la qualité des biens et services produits par l’entreprise au bénéfice de notre clientèle et de notre croissance.

La complexité derrière une simplicité de concept est que la régularité dans l’application de méthodologies, le suivi rigoureux de normes, de protocoles et de processus ne sont pas des choses nécessairement faciles dans la perspective de la grande imprévisibilité de l’environnement d’affaires dans lequel une entreprise évolue.

Tous les gestionnaires sont pour la vertu, mais notre environnement commercial nous force parfois à compromettre des principes de gestion dans lesquels nous croyons fortement.

Une stratégie efficace pour travailler sur le « Mura » consiste à cibler les processus qui crées la plus grande valeur dans l’entreprise.

En travaillant sur la régularité d’un, de deux ou de trois processus majeurs de l’entreprise, vous constaterez que l’intervention et les améliorations apportées à ces processus peuvent rayonner fortement sur d’autres processus secondaires qui leur sont associés.

À moyen et long terme, vous pourrez mesurer et constater une amélioration globale de l’ensemble de l’entreprise, la machine opérationnelle, quant à sa capacité à livrer ce que l’on veut, quand on le veut et à la qualité que l’on souhaite.

Et lorsque votre entreprise devient prévisible, il n’y a plus de limites à vos projets de croissance et d’expansion.

En conclusion, lorsque vous abordez un achat potentiel ou que vous prenez du recul sur votre plateforme de gestion informatisée, il devient extrêmement important de vous assurer que cette plateforme de gestion soit en mesure de suivre vos mouvements et votre stratégie d’amélioration vers une gestion « Lean ».

La première caractéristique à valider sera la capacité de cette plateforme à se mouler à votre vision d’affaires et vos processus, car vous aurez beau travailler sur le « Muda », le « Muri » et le « Mura », si votre plateforme opérationnelle et informationnelle de gestion ne suit pas…vous allez demeurer au même endroit.

C’est donc à la capacité de personnalisation de la plateforme applicative de votre fournisseur de logiciels ERP que tient une grande partie du succès de votre démarche vers une gestion « Lean ».

Bonne gestion!